《商業周刊》雜志刊登“小客戶原則”

“小客戶原則”是如何產生的？這個故事要從1997年開始說起。當時，“雙童”已經充分利用互聯網技術，建設了自己的企業網站，并以此“突破國門”，運用關鍵詞搜索獲得大量客戶信息，然后通過郵件、傳真和電話的方式聯系到各國客戶，轉化率極高。其中，利用互聯網挖掘到五六家國際大買家的采購訂單。到2002年底，“雙童”外貿出口比例一度達到90%以上。

迅速發展不斷擴大規模的“雙童”

然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業規模也在不斷擴大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒有提升。實際上，“雙童”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶“承包”，美國的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了“雙童”85%以上、接近90%的訂單。

而大客戶一次下單，“雙童”就要集中所有設備連續多個月全力交付，導致企業優質中小客戶的訂單遭受嚴重擠壓。而且每次下單都要求降價，同行內惡性競爭，這樣一來，企業的利潤空間不僅越來越小，而且無法和客戶平等地進行談判，喪失了主動權。

原先“雙童”每100根吸管僅8分錢的利潤空間，在戰略轉變后有了20%以上利潤率的提價空間，牢牢掌握了“雙童”經營的主動權。

當時在開發日本市場中，“雙童”發現了一個現象，日本市場一個貨柜的利潤超過美國市場十個貨柜的利益。后續，通過4-5年的時間，基本放棄美國市場，把日本市場做到占比第一，把歐盟市場做到占比第一，到了2008年之后，“雙童”的利潤率就極大的提高，從原來的3%提高到后來20%。

自實施“小客戶原則”以來，“雙童”逐漸形成了獨特的經營特點：

1、生產不做流水線

“雙童”生產車間平均每天同時為兩三百個不同訂單生產多樣化吸管，因而單機操作更為便捷，將現有的生產區域利用到極致，無需高成本去制定生產流水線；

2、細分行業利潤率卻較高

高度自動化的產品具有差異化較低的特點，反而利潤率相對低；小客戶的訂單產品有足夠差異化，有大量的利潤空間，“雙童”個性化吸管產品的利潤可以彌補因單機操作而生產效率較低的負面影響，最終獲得的依舊是高利潤；

3、企業經營可以不貸款

由于小客戶訂單量小，較少有賒賬的需求，甚至可以“先款后貨”。同時，因為小客戶數量大，訂單量能夠充分滿足“雙童”生產周期，所以“雙童”流轉資金較多，不用依賴于銀行杠桿，依靠自身來應對外部波動的風險。正因于此，在與客戶商談訂單時，“雙童”能夠有更多主動權，話語權，定價權，利潤可以呈十倍、二十倍增長；

4、渠道創新倒逼產品創新 

由于每個小客戶的要求都不一樣，為了去滿足他們的個性化定制，“雙童”在那個周期的產品創新達到高峰，各類創意吸管橫空出世。同時，“雙童”創造出獨特的客戶群體，獲取了一批具有高端吸管需求的客戶，比如大型商超、高級酒店等。在這樣的過程中“雙童”獲得了更好的發展環境，很好地解決了錯位競爭問題。

“雙童”的創新吸管

“雙童”三十年保持活力的源頭，就在于“小客戶原則”下企業核心競爭力的變化。目前，“小客戶原則”被收錄在國家案例庫里。在管理實踐中，“雙童”越來越能夠把握住企業特色，將經營哲學融入進企業管理，并進行開拓創新，由此產生了越來越多經典管理案例。2021年，“雙童”榮獲“德魯克管理獎”，成為中國唯一一家獲得該項榮譽的中小企業。

“雙童”是唯一上榜的中小企業

2010年開始，“雙童”創新模式逐漸引發眾多高校的持續關注，浙江大學、復旦大學、南京大學、大連理工、浙工大、浙師大、國科大、浙江財經、浙江理工、寧波大學、寧波財經、中國計量大學和義烏工商學院等數十所院校先后來到“雙童”做案例采編工作。

其中浙江工業大學和南京大學采編的管理案例分別被評為2016年和2017年度全國管理案例的百優案例。在2017年全國管理案例精英賽中，《以小博大，一根吸管的藍海之旅》被指定為總決賽的PK案例。截至目前，以“雙童”為主題的案例進入到國家案例庫的數量已有十多件。

《以小博大，一根吸管的藍海之旅》被指定為

總決賽的PK案例